用戶研究員的團隊定位與挑戰
在目前團隊做 UX Research 一年半了，與 UX 設計師及產品經理合作過程中，慢慢琢磨著用戶研究員的『價值定位』，對於這個角色在團隊的挑戰有了比較多想法，記錄一些觀點。
大致上從兩個角度探討：一是研究員在團隊中職責與角色，二是研究能力本身的貢獻及侷限。
UXR 在什麼團隊裡
聊團隊定位前，先來聊聊研究員位於什麼樣的團隊。
企業裡的研究員有兩種組織配置：公用型，或是產品線型。
- 公用型：這類研究員類似『甲方中的乙方』，是一個內部提供研究/顧問服務的單位，通常與業務部門的關係切分明確，超然於業務之外。
- 產品線型：產品線上有專屬的研究員，專門滿足某個業務線的產品研究需求。我的團隊屬於這類，並且編制屬於Design team，一邊承接設計師提出的研究需求，另一邊也承接產品經理們的研究需求。
UXR 在團隊中的挑戰
首先，不同團隊裡的研究員角色可能差異非常大，輸出對象/組織型態/產品形態/方法論都不同。
但是退一步，一個更通用的問題是：為什麼要有專門的用戶研究員？或者反過來，沒有研究員對團隊的影響是什麼？
第一次想這個問題時，我才剛經手幾個專案，還沒有太多的沈澱。但是從一些觀察中，我的直覺告訴我：某些特定情況下，研究員對團隊而言是『多餘』的。
並非鼓吹研究無用論，而是實際執行上面對一些挑戰，可能削減研究成果的影響力。包含：
1) 如何融入產品開發節奏
Timing is everything.
產品線的研究員經常在追趕產品開發的速度，原因是研究專案的節奏往往比產品開發更長而且獨立。
一個小型研究案從規劃到執行可能數週到月。而互聯網產品的迭代是很快的。在研究員招募用戶、做訪談或發問卷的時候，產品團隊可沒時間停下來等。產品經理照常定義PRD、feature list，發版迭代，看數據表現；交互設計師繼續定義界面，做改版測試，琢磨用戶流程。
等研究員興沖沖的拿到調研結果，或許原先的問題早過了時效性XD 又或者產品團隊通過直接上線測試，獲得一些假設結果，而研究員通過用戶訪談的成果只是拿來再次肯定產品團隊的決策 （雙邊證據？又或者牴觸的話，大家會下意識的信哪一方呢？）
時間不同步的原因，一方面是對研究產出的要求往往較嚴格（要有確切證據，有一說一），自然得花大時間做“重”做“嚴”；但是產品的思路（尤其是互聯網產品）出於對時效性的重視，經常是先有個大致假設，先做出來上線，看看數據表現，再迭代優化的思路。
應對思考
節奏的不同步，導致研究員不容易抓到最好推動影響力的窗口期。目前解決方法有三種方向：
- 研究影響後置，放到下一個版本討論迭代（但還是有時間窗口的問題）
- 改變研究形式，跟著產品團隊的研究變“輕快”（此時面臨角色尷尬的問題，那是否還需要專門研究員，或者PM或Designer自己能 cover）
- 研究面向改為更大框架的戰略層面，不再跟著產品迭代節奏，挑戰就是牽涉到商業和公司策略，研究員有沒有空間拿到這方面資訊
其實節奏的問題，本質上牽涉到研究員在團隊角色中的定位。某種程度上，研究員越“重要”，在產品迭代的節奏中，越能抓準合適的窗口發揮影響力。這關係到研究員與產品團隊的合作信任與話語權，也是接下來要討論的主題。
2) 用戶研究的不可替代性？
用戶研究員並不是唯一有管道接觸用戶的人。
傳統觀念中，研究員通過訪談、問卷、桌面分析等方法獲取用戶洞察。然而還有一個很重要的資訊來源並不掌握在研究員手上，那就是產品數據。
產品數據分析一般屬於產品（或專門的數據分析師）。研究員也可以做數據分析，但可能不是常態性的主要工作。
產品數據對於了解目標用戶至關重要，也是最寶貴的現成資源。此外還有其他用戶接觸管道如客服、marketing、業務訊息等。總之，傳統用戶研究方法只是一種獲得資訊的管道，在資訊不對等的狀況下，用戶研究員也只能看到用戶洞察的一個面向。
好的研究員，在出研究成果的時候往往不只看手頭上的資訊，也會輔佐參考桌面研究、大盤數據、其他和產品團隊接觸獲取的資訊等。畢竟單一面向總是比較單薄，也不容易給出深刻的洞見。
3) 研究員能否拓展團隊的知識邊界？
和你做研究的產品經理，可能一方面比你更懂產品，另一方面也比你更懂用戶
對於初級研究員而言，尤其是在相對成熟的產品領域，一個很大的挑戰是專業背景積累不足。也許合作的業務對象已經經歷好多次產品迭代，天天看著用戶數據，而這樣的背景下，研究員如何再從其他研究管道挖出『好貨』，貢獻到資深產品或設計師手裡，其實是一件不容易的事。
我和產品及設計師合作時，可能因為我加入的時間點，這個業務線還處於很新創、行業上很多未知數尚未形成共識的時期，因此沒有特別感受到專業壁壘上的差距。
我可以通過深度訪談，告訴產品方用戶行為是什麼；我可以通過demo測試，告訴設計師怎樣的交互界面可能更好——這些的前提是，對方和我一樣，都還沒能確切把握用戶，所以我們可以彼此切磋、互相增益。
但是的確也看過，研究員和產品團隊的經驗差距太大，研究員實際上沒有辦法拓展對方的知識邊界，研究結果成為『泛泛之談』。
缺乏影響力的研究結果包含兩種：太空泛的用戶洞察，或者太空泛的產品建議。前者包含：『常理推斷』或從用戶數據能觀察到的結果；後者可能是過於通用，或者因為缺乏產品決策資訊給出不貼合實際狀況的建議。
某些情況下，後者並不是用戶研究員的問題。研究員本來就不是產品決策資訊的優先賦予對象。Still，結果而言，沒有好的產品建議，研究成果就不容易直接轉化到產品側，影響力就小，影響力小就更不容易拿到產品資訊（像是一個可怕的惡性循環XD）……
4) 用戶研究是能力，不是職位
即便克服產品專業和產品資訊不足的問題，最後一個微妙的問題是，如何在不干涉團隊角色定位的狀況下，對產品發揮影響力。
一個有意思的小故事是——據傳 — — 蘋果公司沒有用戶研究員。沒有。（我後來去看了，其實有，可能後來有演變XD 但這還是一個約定成俗的說法）
Jobs 不靠用戶研究員告訴他要做出 iPhone。Zuckerberg 不靠研究員告訴他要做 Facebook。好產品基本上不是靠研究員『研究』出來的，而是創始者自己敏銳的用戶需求觀察，結合特定領域專業的創造性思維迸發的結果。
這邊牽涉到用戶研究本身的局限性。用戶研究只能挖掘需求。用戶知道『想要什麼』（甚至有時候也不知道），但是不知道怎麼得到這樣的東西。這很正常，要是用戶知道解決方案，人人都是大發明家、大企業家。
最有代表性的名言出自汽車大亨福特——『如果我問客戶要什麼，客戶會告訴我想要一匹跑得更快的馬』
知道需求很重要，但是只是一個起點，後續更重要的問題是，怎麼解決？這才是創造性思維發揮價值並帶來改變的地方。
從某種角度而言，如果產品或設計師對用戶需求足夠敏銳，他們可以感知用戶需求，同時創造解決方案。
用戶研究是一種『能力』，不必然是一個『職位』
好的產品經理要知道用戶需求，好的設計師要在乎用戶體驗。當產品和設計都有夠好的用戶體驗sense時，研究員的價值在哪裡、能夠發揮多少呢？
當然，受限於各種實際因素，產品和設計在用戶體驗方面無法面面俱到。研究員外部視角的介入，仍是對產品洞察起到很大的幫助。
但是，如何溝通研究成果、推動成果轉化到產品上；怎麼獲得產品和設計團隊發自內心的信任與接納，不讓對方覺得你在『指手畫腳』或『搶功勞』或『搶工作』，而又保有自己的話語權和貢獻度，都是需要從實戰中砥礪磨練出來的能力。
小結：UXR 的價值與挑戰
從個人經驗認為，在一些特定背景的團隊中，用戶研究員容易有比較大的影響力。包含：
- 硬體或軟硬體結合的產品領域：迭代慢，試錯成本高，不易獲取產品數據
- 新興業務領域：缺乏前人經驗，亟需獲取資訊
我所處的團隊同時符合這兩個條件，因此在我做研究員的一年多裡，我的成長很快且感受到自己的產出的確對於『做出一個用戶體驗更好的產品』有所貢獻。
反之，如果是迭代快或者成熟領域的產品，那麼研究員就要思考從哪種角度，可以對產品、對團隊，發揮最大的貢獻與價值。
我有見過我很欣賞、把影響力發揮得淋漓盡致的研究員。除了基本盤的研究方法論外，對產品知識本身有一定積累，溝通上有經驗，能夠建立與業務側的信任，在團隊實質影響力和個人貢獻能見度上都取得不錯的成果。
這個時候我就會想，一個團隊中擁有這樣的研究員，是很有用處的。雖然這樣出色的研究員或許是特例。
UXR 職涯的未來……
可以預測的一件事是，研究員的角色邊界逐漸模糊，或者說和越來越多角色互相覆蓋 – —從傳統的用戶研究，慢慢擴大覆蓋層面如產品分析、競品分析、行業分析，對於人機交互及產品邏輯的知識要求也會越來越高。
屆時也許 Title 不再是用戶研究員，而是『體驗專家』；又或者成為其他職位上的人所要求的複合能力；未來未可知，重要的是研究員需認清自己的實際價值與團隊貢獻，才是確保個人與團隊持續成長的心態與動力。
Hi, 我是Anne 😙
我是一個用戶研究員（UXR），專長是汽車與語音交互，目前在深圳/北京漂流。我喜歡寫文章紀錄研究員的思考及挑戰，如果對內容感興趣，歡迎拍手+留言交流 👋👋其他文章：
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